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2012-02-22
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資料簡介
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創(chuàng)業(yè)zui需要什么？相信多數(shù)人的回答是一個字：“錢！”但是很多獲得風(fēng)投青睞的企業(yè)zui后還是失敗了，可見創(chuàng)業(yè)zui需要的不是錢。首先，必須是看錢的能力，也就是模式；然后是用錢的能力；zui后才是*。
1.快速網(wǎng)絡(luò)便利店
代表公司：快書包
創(chuàng)新點：所有商品保證1小時內(nèi)送達
核心邏輯：滿足城市商圈客戶對“快速”的需求。為了滿足快速送達的需求，和京東商城、好買網(wǎng)、亞馬遜等不同的是，快書包縮短供應(yīng)鏈，將城市整體物流配送的能力化整為零，劃分為1小時可送達的配送區(qū)域。
盈利模式：主要是通過商品的差價掙錢。目前，快書包日均訂單量為200左右，1個月的流水可以達到10—20萬，圖書行業(yè)的毛利在15%—20%。
案例簡述：
快書包有兩個特點，一是只做精品圖書和少量用戶喜愛的小體積生活用品，舍棄長尾市場；二是以“快”作為客戶核心體驗，在北京、上海、廣州三大中心城市，無論顧客在哪個區(qū)，下單后1小時內(nèi)便可收貨。
快書包選擇的精品圖書大部分為圖書。它的圖書有三大類，一是諸如《新華字典》、美食烹飪之類的工具書；一類是韓寒、郭敬明這些80后作家的書；三是他們認為值得向城市白領(lǐng)*的諸如《讀庫》、《聽幾米唱歌》等文學(xué)類書籍。除了圖書，快書包的商品品類漸漸擴展到寫字樓白領(lǐng)喜歡的精致休閑小食品等。
要實現(xiàn)1小時送貨上門，除了商品品類選擇之外，zui為重要的便是物流體系建設(shè)。為此，快書包在北京、上海的城區(qū)建設(shè)了一個個輻射范圍為5公里的物流配送站。
借鑒點：
快書包一反眾多電子商務(wù)的“綜合化模式”，關(guān)注“窄需求”；可無限復(fù)制的輕資產(chǎn)投資結(jié)構(gòu)：整個快書包的投入重點在每個配送站的租金成本和人員薪資，屬于典型的輕資產(chǎn)投資；按照寫字樓客戶的需求對書籍等商品的先期篩選機制，確保商品上架后受顧客喜愛的概率zui大；低價策略：視低價為基礎(chǔ)競爭優(yōu)勢，敢與當(dāng)當(dāng)、等大電商比低價。
點評：
黃剛（漢森世紀供應(yīng)鏈管理咨詢（北京）有限公司顧問兼副總）
快書包將大物流化整為零變成“短物流”，主要的投入是在人，IT上的投入也非常少。在中國，人力成本比較便宜的時候，快書包的商業(yè)模式可復(fù)制性很強。與快書包類似的模式有優(yōu)菜網(wǎng)：社區(qū)型電子商務(wù)，像送牛奶一樣送菜。以后快書包可以成為一個小物流平臺，不止送自己的商品，也可以送別人的商品。這種模式對配送員工的要求很高，快書包花了很多精力培訓(xùn)員工。
2.網(wǎng)絡(luò)分享式購物
代表公司：享客中國
創(chuàng)新點：年輕人集體拼錢購物
核心邏輯：將目標用戶群體定位在在校生和初入職場的上班族，推出新潮時尚的產(chǎn)品；采取分享式購物的交易模式，滿足了消費者花“小錢”辦“大事”的消費模式。
盈利模式：商家的廣告推廣費、競價費用。
案例簡述：
享客中國是國內(nèi)*B2S（businesstoshare）購物，采用分享式商務(wù)、體驗式商務(wù)模式，是指有共同興趣愛好的一群人，通過享客中國平臺，選擇自己喜歡的商品，每個人通過網(wǎng)上支付很少的一筆費用（比如1塊錢），大家累積起來的錢剛好能支付這個商品價錢，然后從這些人中挑選一個幸運者，由幸運者擁有并體驗這款潮商品。如果沒有被抽中，所支付的每一筆錢（比如1塊錢）都會變成等額的積分累積在賬戶里，以1:1的比例兌換商城里的商品。
很多參與者發(fā)現(xiàn)，這是一個既有強烈娛樂性的游戲，又可以有效存取零碎錢的好地方。不過，這種商業(yè)模式也有其局限性：首先，其體驗的商品局限于特殊商品，如受關(guān)注度高的數(shù)碼類產(chǎn)品、明星簽名類產(chǎn)品等；其次，該模式還沒有形成比較穩(wěn)定的盈利模式，能否實現(xiàn)持續(xù)的盈利增長，還有待時間的檢驗。
借鑒點：
將購物和集體娛樂結(jié)合在一起；迎合了年輕人的購物需求和娛樂心理。
點評：
史春明（德天創(chuàng)投合伙人）
分享購物的模式，更適合年輕一族。此外，由于商品品類較少，很難通過商品銷售獲得規(guī)模經(jīng)濟，可考慮與一些大的綜合電子商務(wù)捆綁式合作，資源互補。
3.社交式電子商務(wù)
代表公司：人人愛購
創(chuàng)新點：社交網(wǎng)絡(luò)充當(dāng)導(dǎo)購員
核心邏輯：消費者在社交網(wǎng)絡(luò)交流購物經(jīng)驗，影響他人的購物行為。
盈利模式：與其他購物平臺分賬、返點，廣告。
案例簡述：
“人人愛購”是人人網(wǎng)推出的**平臺，目前主要提供產(chǎn)品導(dǎo)購功能。首頁提供B2C企業(yè)展示廣告及各類單品*信息，用戶點擊后直接進入合作電商頁面進行購買、支付。目前合作商家包括京東商城、凡客、淘寶商城、紅孩子、銀泰網(wǎng)（微博）、好樂買等。該平臺zui大的優(yōu)勢在于流量資源，在人人網(wǎng)首頁、日志、相冊及公共主頁等頁面均有入口。
借鑒點：
消費者在完成購物后可以交流購物體驗，其他人可以在社區(qū)里進行反饋。這種交流和反饋在很大程度上影響著網(wǎng)民的購物行為，使口碑的力量轉(zhuǎn)變成銷售的力量。
點評：
顏艷春（富基融通科技有限公司董事長）
互聯(lián)網(wǎng)商圈不斷進化，正在形成核心商圈、次級商圈、邊際商圈和長尾商圈。但無疑社交網(wǎng)絡(luò)的人氣旺盛，社交網(wǎng)絡(luò)將成為互聯(lián)網(wǎng)商圈的*和核心商圈。越來越多的零售商應(yīng)該借助社交網(wǎng)絡(luò)的“社交圖譜”鞏固老客戶，增加新顧客流，zui終提高銷量。
4.農(nóng)產(chǎn)品直客式生存
代表公司：上海多利農(nóng)莊
創(chuàng)新點：有機農(nóng)業(yè)+電子商務(wù)+會員制，直客式壓縮中間環(huán)節(jié)。
核心邏輯：利用互聯(lián)網(wǎng)自建渠道，有機蔬菜自田間收獲后，繞開供應(yīng)鏈上經(jīng)紀人、各級代理、零售商等四五個環(huán)節(jié)，直達餐桌。
盈利模式：傳統(tǒng)蔬菜販運，80%的利潤在中間環(huán)節(jié)，多利自建電子商務(wù)和部分物流的方式，節(jié)約了這一部分成本。
案例簡述：
多利農(nóng)莊經(jīng)營之初就確定了“壓縮中間環(huán)節(jié)”的經(jīng)營原則，并zui終選擇了直銷的方式，采取了會員預(yù)售的模式，即會員以月、半年或年度為周期預(yù)先付費，打包銷售。
多利農(nóng)莊目前的銷售渠道主要集中于三個方向：一是大型的團購會員單位，比如中歐工商學(xué)院（微博）、寶鋼、上海證交所、國家會計學(xué)院等大型企事業(yè)單位客戶；二是以禮品卡或者禮券的方式面向普通市民，通過在小區(qū)舉辦互動活動等形式來吸納新的個體和家庭客戶；除此之外，還利用的電子商務(wù)渠道進行直銷。目前，在多利的銷售總額中，三類渠道分別占據(jù)了4:4:2的比例。截至2010年底，多利農(nóng)莊擁有超過20個團購會員，約5000個普通會員，基本覆蓋了目前的全部產(chǎn)能。
多利引入了日本黑貓雅瑪多宅急便物流為合作伙伴，配送半徑覆蓋了半個上海，蔬菜從采摘到zui后配送至?xí)T家中，中間過程不超過24小時。
借鑒點：
自購十余臺車輛與物流公司聯(lián)合運營，每單成本降低至20元，配送成本大概只占整個收入的15%—18%；采用了針對品消費人群的禮品營銷模式。
點評：
陳曉平（青云創(chuàng)投管理合伙人）
有機農(nóng)業(yè)是可持續(xù)發(fā)展農(nóng)業(yè)的實踐探索，多利借用了其他行業(yè)的銷售模式與成本控制，有助于它實現(xiàn)快速的可持續(xù)增長和擴張。
5.銀發(fā)產(chǎn)業(yè)循環(huán)運營
代表公司：親和源
創(chuàng)新點：借力整合養(yǎng)老服務(wù)、養(yǎng)老會員和房屋。
核心邏輯：養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)是個可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，親和源的思路是，搭建好平臺，循環(huán)運營，達到持續(xù)增值的目的。
盈利模式：親和源收入主要來自兩塊，一塊是每年的會費和各種服務(wù)費用，另一塊則是房屋的循環(huán)銷售，這是zui核心的。
案例簡述：
親和源養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)項目是一個社區(qū)的概念，在養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的鏈條上首先選擇的是養(yǎng)老地產(chǎn)和養(yǎng)老服務(wù)。
養(yǎng)老服務(wù)方面，傳統(tǒng)養(yǎng)老機構(gòu)采用的是將服務(wù)項目納入自我運營的范圍中，而親和源是整合目前市場上專業(yè)化程度較高、符合一定服務(wù)理念和標準的資源，組成服務(wù)平臺。親和源只是供應(yīng)商的協(xié)調(diào)者。項目的運營，*是市場化的。把很多專業(yè)服務(wù)企業(yè)“拉下水”，建立起一個相對龐大完善的服務(wù)體系。如，專業(yè)經(jīng)營老人社區(qū)的美國艾瑪客公司、提供餐飲服務(wù)的法國索迪斯公司、管理健身康體會所的香港美格菲，以及曙光醫(yī)院、上海老年大學(xué)等都參與了親和源搭建的服務(wù)平臺。
養(yǎng)老地產(chǎn)方面，入住老人一次性交會費，通過合同擁有房子的使用權(quán)（沒有買賣權(quán)），這些老人可以通過合同實現(xiàn)房屋使用權(quán)的轉(zhuǎn)讓、繼承。但入住后每年還要繳納3萬元至7萬元的年費，并支付公用事業(yè)費和享受各項服務(wù)的費用。他們面向市場發(fā)行兩種會員卡。銀杏A卡，即一次性繳付卡費50萬元*使用并可繼承、轉(zhuǎn)讓，然后每年支付1.5萬—5萬元年費（根據(jù)房型大小）；銀杏B卡，即一次性繳付卡費35萬—65萬元（根據(jù)房型大小）供個人終身使用，然后每年支付2萬元年費，如果未住滿15年，可以折算到月按比例退回部分入會費用。
如今，親和源的會員已經(jīng)達到800余名，住戶則有580戶左右，可容納住戶約1500戶。
點評：
李曙君（摯信資本合伙人）
目前在養(yǎng)老模式、管理模式以及服務(wù)模式上的創(chuàng)新，是很多養(yǎng)老企業(yè)沒有解決的難題，但是親和源做到了。我相信，養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的盈利是一個長遠的事情。
6.核心價值衍生模式
代表公司：*
創(chuàng)新點：將*的神奇療效添加到其他成熟產(chǎn)品中。
核心邏輯：白藥配方添加到“成熟產(chǎn)品”中，讓*神奇療效在充分競爭的產(chǎn)品市場發(fā)揮新效應(yīng)。
盈利模式：“兩翼產(chǎn)品”的銷售收入。
案例簡述：
讓*的產(chǎn)品創(chuàng)新有市場價值，就要保密配方滲透進那些已經(jīng)被消費者高度認可的產(chǎn)品市場。*摒棄了“核心競爭力”觀念，把保密的白藥配方變成其他產(chǎn)品的“添加劑”。形成“兩翼產(chǎn)品”系列（*膏、白藥*、藥妝產(chǎn)品、白藥牙膏），在這些充分競爭性市場中，重新展現(xiàn)了自身*的資源價值。
而在競爭策略上，則秉承“以強制強”的策略。*注重的是療效，把自己的優(yōu)勢與其他企業(yè)的技術(shù)結(jié)合，達到共同創(chuàng)新產(chǎn)品，開拓新市場的目標。*只做核心技術(shù)研發(fā)，其他生產(chǎn)則交給行業(yè)內(nèi)zui的OEM商。
由于“*”的介入，諸如*這樣的市場競爭規(guī)則被改變——由純粹的止血轉(zhuǎn)向治療層面，顛覆了*等產(chǎn)品傳統(tǒng)的競爭模式。
借鑒點：
采用OEM的方式降低市場風(fēng)險；與其他企業(yè)合作；改變價值鏈的游戲規(guī)則。
點評：
項兵（長江商學(xué)院院長）
在化競爭時代，一家公司是否能夠根據(jù)它的核心競爭資源制定戰(zhàn)略，是否能夠建立起持續(xù)性核心資源競爭力，是否能夠不斷提升公司創(chuàng)新能力，所有這一切問題都可歸結(jié)到，公司是否能夠建立起一套*的資源整合能力。為此，公司的戰(zhàn)略必須努力將其核心資源應(yīng)用到所有有助于形成產(chǎn)品競爭優(yōu)勢的市場中，或者打入新市場以改善公司資源的市場應(yīng)用價值。
7.快速嫁接強勢企業(yè)智慧
代表公司：貝爾信
創(chuàng)新點：模仿IBM智慧地球，提出“中國版智慧地球”解決方案。
核心邏輯：把握先機，從強勢企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新中找到自己的機會。
盈利模式：向城市販賣解決方案。
案例簡述：
智慧地球zui早由IBM提出，是指通過信息采集終端形成物聯(lián)網(wǎng)，然后將“物聯(lián)網(wǎng)”與現(xiàn)有的互聯(lián)網(wǎng)、廣播電視網(wǎng)、通信網(wǎng)整合起來，實現(xiàn)人類社會與物理系統(tǒng)的智能化整合。但IBM的智慧地球解決方案一直沒有實質(zhì)性的產(chǎn)品落地。
深圳貝爾信公司則發(fā)現(xiàn)了其中的商機，依托在視覺識別方面掌握的兩項核心技術(shù)（一是基于網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)囊曈X的智能行為分析技術(shù)，二是基于3DGIS的3D建模和虛擬組網(wǎng)技術(shù)）緊隨其后推出了“中國版智慧地球”概念。
目前，“中國版”智慧地球的計劃才剛實施1年多，貝爾信已和天津、株洲等近10個城市達成了合作協(xié)議，拿下數(shù)億元人民幣的大單，部分城市在2011年初已經(jīng)進入執(zhí)行階段。
借鑒點：
貝爾信早在3年前開始研發(fā)相關(guān)技術(shù)，借IBM找到了商業(yè)模式的突破點。
點評：
曹玉暉（建銀投資副總）
論技術(shù)，貝爾信并沒有占據(jù)優(yōu)勢，但是他勝在動手較早，傍大款，迅速改變自己的商業(yè)模式。我們看項目的時候，非?？粗仄髽I(yè)對市場先機把握的嗅覺。
8.標準的競爭
代表企業(yè)：美的
創(chuàng)新點：參與制定了國家標準/行業(yè)標準。
核心邏輯：改變或重新制定標準，掌控以后的游戲規(guī)則。
案例簡述：
美的集團作為空調(diào)健康標準、微波爐蒸標準、小家電能效標準等國家標準/行業(yè)標準的發(fā)起者或主導(dǎo)起草者，兼國家電風(fēng)扇等標準化工作組組長單位。“十一五”期間，美的共參與制訂修訂國家標準/行業(yè)標準152項，包括電壓力鍋的標準、主導(dǎo)空調(diào)健康標準，又是冰箱“原味保鮮”標準發(fā)起者。美的拋出了“原味保鮮”理念，并借助原味鮮境界系列全新電腦三循環(huán)四溫區(qū)冰箱新品來開打一場“保鮮戰(zhàn)役”，宣稱只有符合不變味、不串味、無異味的原味標準的冰箱才算是真正意義上的保鮮冰箱。
美的冰箱還以家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品“12年免費包修”再樹行業(yè)服務(wù)新*。同時，美的也是洗衣機“整機3年免費包修”服務(wù)標準*。改變標準的做法，讓美的持續(xù)站在了行業(yè)趨勢的前沿。
點評：
徐東生（中國家用電器協(xié)會秘書長）
將企業(yè)標準升格為行業(yè)標準，意味著美的所制訂的清洗服務(wù)標準在市場實踐和推廣應(yīng)用中產(chǎn)生了較大的影響，并推動了整個家電服務(wù)業(yè)的升級轉(zhuǎn)型。未來一段時間，家電業(yè)的商業(yè)模式競爭重點將從市場營銷轉(zhuǎn)向售后服務(wù)。
（來源：每日經(jīng)濟新聞）
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